Schnittstelle Rettungsdienst und Krankenhaus – Es geht nur miteinander!

Einer der letzten Fallberichte im CIRS-Rettungsdienst berichtet von Problemen an der Schnittstelle Rettungsdienst und Krankenhaus. Eigentlich ein Klassiker, der in den verschiedensten Themenbereichen – von der ambulanten Kontrolle bis zur Übergabe im Schockraum – immer wieder berichtet wird. Im Konkreten Fallbeispiel wird ein präklinisch optimal versorgter Patient an das Team des Schockraums übergeben. Bei der Übergabe kommt es zu fehlerhaften und kritischen Abläufen in der Weiterversorgung. Das vorrangige Problem stellt die Übergabe einer Patientin oder eines Patienten mit dem Spineboard dar.

Jetzt bringt ihr schon wieder einen Patienten auf Brett“

Das „Brett“ wird vom Personal des Krankenhauses als unpraktisch bei der Übergabe angesehen. Es erfolgt ein Überheben ohne Spineboard und daher ohne optimale Immobilisation. Die Hintergründe und das Wissen, warum heutzutage ein Spineboard für eine Personenrettung verwendet wird, ist in diesem Fall  wohl nicht vorhanden.

Betrachtet man die Prä-Klinik und Klinik als separate unabhängige Systeme, dann ist das wechselseitige Wissen und Verständnis für die Arbeitsweise des Anderen nicht unbedingt erforderlich. Gegenwärtig sehe ich jedoch eine ineinandergreifende Versorgungskette im österreichischen Gesundheitssystem als „State of Art“ an. Das bedeutet auch, dass es zumindest an den täglichen Schnittstellen zwischen Rettungsdienst und Krankenhaus ein gegenseitiges Verständnis und einen gegenseitigen Wissensaustasuch geben muss. Gemeinsame Fortbildungen bringen  noch den Vorteil einer sozialen Kontaktpflege.

Fazit für michEs geht nur miteinander! Wir alle handeln im Sinne einer hohen Qualität in der Versorgung von Patientinen und Patienten. Deshalb erfreut mich auch der aktuelle User-Kommentar zum Fallbericht.

Als Autor dieses Fallbeispieles möchte ich ergänzen, dass aufgrund der oben genannten Problematik mittlerweile Schulungen im Krankenhaus das Spineboard betreffend (in Hinblick auf die Patientenübergabe) angeregt und auch mittlerweile abgehalten wurden. Gleichermaßen wurde in diesem Zusammenhang die Arbeitsweise des RD bzw. Probleme im präklinischen Setting erläutert.Dies wurde einerseits sehr gut vom KH-Personal aufgenommen, andererseits hat dies auch zu einigen „Aha-Erlebnissen“ geführt, die Konsequenz hieraus ist, dass die Akzeptanz dem Spineboard gegenüber deutlich erhöht wurde und auch im Zuge der Übergabe als praktisches Gerät (Umlagern, Immobilisierung, „Sicherung“ des Patienten) vom KH-Personal wahrgenommen wird.Auch sind in Zukunft weitere gemeinsame Termine angedacht um die Schnittstelle Krankenhaus-Rettungsdienst zu optimieren bzw. derartige Probleme aus der Welt zu schaffen.“
So soll es sein! Diesen gemeinsamen Weg müssen wir forcieren und kontinuierlich weiter beschreiten, dann klappt’s auch mit der guten Zusammenarbeit.

Eine ungewollte Sommerpause

Vor kurzem erreichte uns folgendes Mail von einem CIRS-User.

Hallo,

ich bin ein CIRS-Leser und Berichterstatter der ersten Stunden, nun sind aber schon relativ lange (deutlich länger als die bisherigen Bearbeitungszeiträume) keine neuen Fälle veröffentlicht worden.

Ich selbst habe einige Fälle eingereicht, welche weder veröffentlich, noch als abgelehnt eingetragen worden sind.

Ist das CIRS auf Eis gelegt oder gibt es andere Gründe für diese Pause. Und vor allem wann ist wieder mit einer Veröffentlichung von Fällen zu rechnen?

Die Freude über das E-Mail war sehr groß. Es gibt ja doch User, denen unser CIRS-Rettungsdienst am Herzen liegt und die auch die Fallberichte regelmäßig lesen. Und es stimmt ja auch… Es gab länger keine Veröffentlichungen mehr.

Nicht etwa, weil wir das CIRS schließen wollen! Nein, es gibt nur manche Dinge im Leben, die einfach nicht planbar sind. Dazu gehören auch Katastrophen. Wir wissen, dass sie geschehen, nur halt oft nicht wann. Durch den Hochwassereinsatz des Österreichischen Roten Kreuzes im Juni kam es leider auch zu Verzögerungen im CIRS. Nichts desto trotz geht es nun in alter Frische weiter. Wir arbeiten gerade die liegengebliebenen Fälle auf und versprechen Euch einige interessante Veröffentlichungen in den kommenden Wochen!

Vielen Dank für Eure Geduld,

Euer CIRS-Rettungsdienst Team

Benutzerumfrage CIRS-Rettungsdienst

Wir sind an Eurer Meinung interessiert! Das CIRS-Rettungsdienst läuft jetzt bereits seit 20 Monaten und hat sich sehr gut etabliert. Auch wir wollen dazu lernen und deshalb haben wir uns entschieden eine Benutzerumfrage durchzuführen.

Wir würden uns freuen, wenn Ihr uns 10 Minuten Eurer Zeit schenkt und dadurch einen Beitrag zur Weiterentwicklung von CIRS-Rettungsdienst leistet.

Vielen Dank! Euer CIRS-Rettungsdienst Team

Hier geht’s zur Umfrage!

Happy Birthday CIRS-Rettungsdienst

CIRS-Rettungsdienst feiert seinen 1. Geburtstag!

Im Jänner 2011 wurde das CIRS-Rettungsdiensteingeführt. Innerhalb eines Jahres hat sich das System in einen fixen Bestandteil des Rettungsdienstes gewandelt. Über 100 veröffentlichte Fallberichte, viele Kommentare der Benutzer und durchwegs positives Feedback aus den Reihen der SanitäterInnen sprechen für einen gelungenen Start!

Freie Grafik: Bilderkiste.de

Happy Birthday

Der Untertitel des Blogs fragt unter anderem auch, ob Fehlerkultur fehlt. Nach einem Jahr wage ich zu behaupten, dass wir uns deutlich von einer fehlenden Fehlerkultur abgesetzt haben und Fehlermanagement im Rettungsdienstmittlerweile gerne gesehen wird. Es hat sich sogar als Teil des Rettungsdienstes mit dem System verbunden. Verschmolzen und nicht mehr wegzudenken!

Trotzdem ist der Weg noch weit und ein Ausruhen auf den „Lorbeeren“ ist absolut keine Option. Wir wollen das CIRS-Rettungsdienst nicht zum Einschlafen brignen, sondern es weiter fit halten und ausbauen. Auch für das Jahr 2012 sind einige Aktivitäten geplant. Es sei nur so viel verraten, dass es interessante Vorträge, Workshops und E-Learning Aktivitäten zum System und viele Blog-Artikel geben wird…

Der rote Faden und der Käse – Das „Swiss Cheese Model“

Credit: http://www.easyvectors.com

Käse, roter Faden? Was hat das mit Fehlermanagement zu tun? Ist hier eine Maus am Werk?Nein, wenn ich eine Maus wäre und alles im Leben als Käse ansehen würde, dann würde ich wohl über die Mäusestrategie bloggen. Unser Blog befasst sich aber mit Fehlerkultur (Schimmelkultur würde für Käse auch gut passen!) und deshalb geht es auch um die Löcher im Käse. So ein Käse!

Eine Möglichkeit zur bildlichen Darstellung von Fehlerketten ist das „Swiss Cheese Model“ von James Reason. Dabei wird der Käse in Scheiben zerlegt und jede Scheibe beschreibt einen Ablauf oder eine Handlung. Betrachtet man eine dieser „Scheiben“ etwas genauer, dann findet man viele Löcher im Käse. Löcher symbolisieren hier kritische Abläufe, potentielle Fehler oder Beinahe-Fehler. Stellt man die Scheiben hintereinander, dann sieht manaber auch, dass sich viele dieser Löcher nicht durch den ganzen Käse ziehen. Das ist gut so! Somit haben wir eigentlich natürliche Barrieren, die schwere Fehler und Fehlerketten verhindern. Durch zusätzliche künstliche Scheiben (Sicherheitsmaßnahmen, Trainings, CIRS, Bewusstseinsbildung, etc.), werden zusätzliche Sicherheitsbarrieren eingezogen. Schwere Unfälle oder Fehler – mit meist katastrophalem Ausgang – können dadurch sehr gut reduziert werden.

Jetzt bleibt nur noch die Frage nach dem roten Faden! Was ist dieser rote Faden eigentlich? Bildlich würde ich den roten Faden als „Zündschnur“ sehen. Eine Zündschnur oder besser gesagt eine Fehlerkette, die sich durch ein durchgängiges „Fehler“-Loch in unseren Käsescheiben zieht. Die Zündschnur von kritischen Abläufen und Fehlern, die letztlich zu einem großen finalen Fehler führt. Mit meist katastrophalem Ende.

Beispiel gefällig? Aber gerne doch!

Das Ergebnis oder besser gesagt die Katastrophe – 60% der Stromversorgung von – nennen wir es mal „Energetien“ ist ausgefallen. Es gibt schwere Störungen in der Infrastruktur, Strom fällt immer wieder aus und Energetien muss um Hilfe von auswärts bitten. Was war passiert? Eine Reihe von durchgängigen kritischen Abläufen, welche final zur Katastrophe führten…

  1. Käsescheibe – 60% der Stromversorgung von Energetien wird durch 1 Kraftwerk erzeugt. Es gibt keine Rückfallsebene!
  2. Käsescheibe – Neben dem Kraftwerk befindet sich ein Lagerplatz und dort wird eine große Menge an zuvor beschlagnahmten Sprengstoffen deponiert.
  3. Käsescheibe – Der Sprengstoff wird nicht weiter transportiert, entsorgt oder vernichtet, sondern bleibt liegen. Soweit alles kein Problem!
  4. Käsescheibe – Das Buschfeuer! Ein Brand breitet sich aus und erreicht die Lagerstätte mit dem Sprengstoff. Das unvermeidliche passiert und die Sprengstoffe explodieren. Die Explosion ist so gewaltig, dass schwere Beschädigungen am Kraftwerk entstehen.

Nun schließt sich der Kreis (so ein Käse) und die Energieversorgung bricht zusammen. Eine Verkettung von kritischen Abläufen – über Jahre unerkannt – erreicht sein katastrophales Finale!

Ein funktionierendes Risiko- und Fehlermanagement ist letztlich verantwortlich, dass diese durchgängigen Löcher erkannt und geschlossen werden.Solche Fehlerketten mit schwerwiegendem Ausgang können auch jederzeit im Rettungsdienst entstehen. Unerkannt, über Jahre hinweg und durch fehlendes Fehlermanagment!

Mein Blogbeitrag soll einmal mehr verdeutlichen, wie wichtig die regelmäßige Betrachtung von Abläufen, die Sensibilisierung auf Fehler, regelmäßige Fortbildungen und das wachsen einer offenen Fehlerkultur für uns alle ist.

Fehler zweiter Ordnung?

über social media und umgang mit felern Teil 1.

Fehler. Credit: © Anatoly Maslennikov - Fotolia.com

Mein Fehler. Credit: © Anatoly Maslennikov - Fotolia.com

Der Text entstand als Unterlage zu einem Vortrag vor CIRS-Experten, die in der Folge das Thema Fehlermanagement intensiv diskutierten und die weitere Implementation innerhalb des Rettungsdienstes des Österreichischen Roten Kreuzes überlegten.

Dieser Vortrag soll aus Sicht eines Sozioökonomen und Social Media-Experten das Thema Fehlermanagement beleuchten und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven Diskussionsanregungen für den Implementierungsworkshop liefern. Der Autor will nicht „ex cathedra“ Erklärungen und Handlungsanweisungen für das p.t. Publikum liefern, sondern ganz bewusst Blitzlichter und zum Teil widersprüchliche Thesen zum Thema liefern. Dabei hilft auch das Kontextwissen, das sich in fast 25 Jahren als Freiwilliger im Rettungsdienst und am Notarztwagen angesammelt hat.

Soziologische Grundlagen für das Fehlermanagement

Die angerissenen theoretischen Abhandlungen stehen in keinem immer-gearteten Zusammenhang und sind nicht als fertiger Text zu sehen.

Radikalisierte Moderne

Als gesellschaftliche Grundlage für die Entstehung neuer Medien insbesondere für die Genese der Social Media sehe ich die so genannte „radikalisierte Moderne“ (U. Beck, A. Giddens), also jene gesellschaftlichen, kulturellen und politischen Entwicklungen, die sich seit den 1970er-Jahren in der westlichen Welt ergeben haben. Individualisierung, Aufbrechen von bürokratischen Systemen und Dezentralisierung von Machtstrukturen wären Schlagworte dazu. Diese sozialen Veränderungen passieren zum größten Teil shleichend unterhalb der Wahrnehmungsschwelle, ohne dass diese den Menschen direkt auffallen. Peter Senge bezeichnet das Phänomen als „Gleichnis vom gekochten Frosch“. Politische und ökonomische Veränderungen, wie die Europäische Union und die damit verbundenen Zerstörungen von Handelshemmnissen innerhalb der Gemeinschaft veränderten ebenfalls die Perspektive. Damit einher ging die totale Ökonomisierung sämtlicher gesellschaftlicher Bereiche bis in den Mikrobereich.

Reflexive Individualisierung

Doch nicht nur die Gesellschaft verändert sich, sondern auch die einzelnen Individuen, die als Akteurinnen diese Gesellschaft ausmachen. Fehlende zentrale Ordnungsmacht führt zur Neugestaltung und Konstruktion der eigenen Individualität. Nicht mehr „Gleichschaltung der Massen“ nach anerkannten Vorbildern, sondern die Erschaffung von unverwechselbaren Persönlichkeiten ist angesagt. Daraus ergibt sich auch eine nachhaltige Veränderung von Marketing und Vertrieb, denn individuell zu sein ist plötzlich ein Alleinstellungsmerkmal.

Änderungen des gesamtgesellschaftlichen Kontexts verändern über unterschiedliche Mechanismen, die nicht Teil dieser Ausarbeitung sein können, selbstverständlich auch interne Organisationsstrukturen. Zentrale Steuerung im Sinne des Weberschen Bürokratiemodells funktioniert nicht mehr so, wie das Max Weber mit dem „stahlharten Gehäuse der Hörigkeit“ (nicht gerade positiv konnotiert) beschrieben hat. Dezentrale Strukturen, Führen mit Zielen – das sind die Schlagworte die sich im Sinne von „Cooperate&Communicate“ statt „Command&Control“ ergeben, wenn man versucht, den postmodernen organisatorischen Managementkontext zu beschreiben. Viele aktuelle Managementmoden berufen sich auf diesen sozialen Wandel, wenn sie diesen auch nicht immer so klar und paradigmatisch fundiert beschreiben.

Wir sind da um zu helfen.

Mit den Änderungen im sozialen Kontext verändert sich auch die Organisation des Roten Kreuzes. Das hat – analog zur sozialen Veränderung auf Makro (=Gesamtgesellschaftlicher) Ebene und auf Ebene des Individuums unterschiedliche Ursachen: Einerseits diversifizieren sich die Aufgabenbereiche, weil sich die Bedürftigen-Gruppen selbst verändern: Neue Aufgabenbereiche entstehen, weil es aufgrund sozialer Veränderung Lücken im Sozialstaat gibt – Menschen, denen das „offizielle Österreich“ nicht, oder nicht im notwendigen Ausmaß Unterstützung geben kann.

Ein weiterer Aspekt ist, dass das Primat des Rettungsdienstes innerhalb der Organisation langsam schwindet – damit einher geht ein Wandel von der „Einsatzorganisation“ hin zu einem humanitären Netzwerk, das dazu da ist, zu helfen – „Aus Liebe zum Menschen“. Aufgrund des breiten Aufgabenportfolios könnte man die Organisation auch als „Netzwerk aus Netzen“ bezeichnen, sozusagen eine Struktur zweiter Ordnung.

„Wenn Veränderungen der Organisation sinnvoll sind, dann setzen wir sie mit Konsequenz und Nachdruck um. Daher entwickeln wir uns beständig weiter, tun dies aber auf Basis bewährter Ideen und Strategien sowie unserer Werte.“
Leitbild des Österreichischen Roten Kreuzes

In vielen Fällen verändert sich aber die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen deutlich schneller, als die Organisation darauf reagieren kann: eine potentieller Störfaktor der immer wieder paradoxe Reaktionen jeglicher Art provoziert, weil es einerseits Probleme gibt, für die bewährte Muster keine Lösungen bereitstellen und andererseits jede Menge Lösungen (inklusive der dafür benötigten Ressourcen), für die die Probleme fehlen.

Beobachten heißt bezeichnen und unterscheiden

Der Mensch ist von der grundlegenden Prägung her prädestiniert, nur Dinge zu sehen, die er sich erwartet. Diese erwartungsgesteuerte Erkenntnis ist oftmals ein Problem im Erkennen von Veränderungen und von Abweichungen. So gibt es einen wahrnehmungspsychologischen Test von Chabris und Simons, bei dem Probantinnen ersucht wurden, die Zahl von Passes einiger Basketballer in einem Video zu zählen. Aufgrund der Fokussierung auf die Bälle fiel den Testern nicht auf, dass über fast 15 Sekunden ein als Gorilla verkleideter Mann durch das Bild läuft. (Video)

„If all you have is a hammer, everything looks like a nail.“ (A. Maslow).

Daher ist es wichtig, sich nicht nur auf Beobachtungen zu beschränken, die von einer im System verstrickten Person – einem Beobachter ersten Ordnung – kommen, denn die eigenen blinden Flecken erkennt man nicht. Erst die erkenntnistheoretische Perspektive des „Beobachters zweiter Ordnung“ (N. Luhmann) erlaubt den Blick auf den Kontext der Beobachtung und damit auch auf die Auswirkungen auf die Beobachtung selbst. Eine Metaebene in der Beobachtung ist in vielen Fällen bei jeder theoretischen Betrachtung von sozialen Fakten notwendig, diese Abstraktion sollte es ermöglichen, sich der eigenen sozialen Bindungen zu entledigen.

Explizite und implizite Regeln

Gesellschaftliche Struktur braucht Regeln als strukturierenden Faktor. Auch Organisationen haben Regeln, die implizit und explizit das Sozialsystem konstruieren. Die reale Kenntnis (seltener) oder das implizite Spüren und Anerkennen (häufiger) dieser Regeln führt zur Gestaltung von sozialen Räumen. Nur ein Teil dieser Regeln ist tatsächlich auch zugänglich und direkt veränderbar. Die Regeln werden oftmals erst dem Beobachter zweiter Ordnung sichtbar.

Emergenzphänomene

Emergente Ordnungen bezeichnen Phänomene, die nicht allein auf die Eigenschaften ihrer Elemente zurückzuführen sind, sondern ein „Darüber hinaus“ erkennen lassen. So reicht die Beschreibung der Teile eines Systems oft nicht aus, um die Phänomene zu erklären, die sich aus dem Sozialsystem ergeben. Anders als im Deutschen hat der Ausdruck „emergent“ im Englischen neben einer fachsprachlichen auch eine alltagssprachliche Bedeutung. Im alltagssprachlichen Gebrauch bezeichnen die Worte „to emerge“ oder „the emergence of“ vor allem das Auftauchen oder In-Erscheinung-Treten einer vorübergehend verborgenen oder bis dahin noch nicht existierenden Sache oder Eigenschaft. Buchtitel wie „The Emergence of Symbols“ machen Gebrauch von dieser alltagssprachlichen Bedeutung.  (vgl. science.orf.at: http://sciencev1.orf.at/science/news/149123).

Social Media als reflexiver Kommunikationskanal

Meiner Beobachtung nach vollzieht sich mit der Durchdringung sämtlicher Lebensbereiche durch Social Media Tools ein nachhaltiger kommunikativer Wandel, der mit dem sozialen Wandel in der reflexiven Moderne verglichen werden kann. Die Tools und Techniken wurden erst im neuen Jahrtausend – nachhaltig gefördert durch die Open Source Bewegung – möglich, denn davor waren Innovationen wir Facebook oder YouTube weder technisch, noch von Seiten der Interkonnektivität umsetzbar. Erst die Entwicklung der Breitbandnetze in Verbindung mit den quelloffenen Technologien, gerade im Datenbank- (mySQL) und Programmiersprachenbereich (PHP) hat es möglich gemacht, Userinterfaces und Vernetzungen wir Facebook hervorzubringen, die nicht nur reale Netze virtualisieren, sondern neue Sozialbeziehungen emergent produzieren. Über den Umweg der Virtualisierung wurden Soziale Netzwerke real, die Kommunikation hat – um in den selben paradigmatischen Bildern zu bleiben, ihre reflexive Moderne erreicht, sie wurde radikal individualisiert, autokratische Kommunikationsstrukturen wurden zerschlagen.

Triviale und nicht-triviale Maschinen

Aus den Änderungen in den organisatorischen Strukturen, und den veränderten Steuerungsmechanismen, ergibt sich oftmals ein komplexes System von quasi-autonomen Einheiten, die nach den vorher definierten Regeln vor Ort arbeiten. Die Steuerung des Routinerettungsdienstes vor Ort kann aus dieser kybernetischen Perspektive betrachtet und auch analysiert werden.

(to be continued …)

CIRS-Fallberichte – Mehrwert oder Mogelpackung?

Knapp 700.000 Treffer in 0.34 Sekunden findet man auf Google zum Suchbegriff „Mogelpackung“. CIRS-Fallberichte fallen aber nicht unter die Ergebnisse. Trotzdem schleichen sich immer wieder Mogelpackungen auch unter CIRS-Fallberichte. Wie man das erkennt? Ganz einfach…

Mogelpackung nennt man eine Verpackung, die über die wirkliche Menge oder Beschaffenheit des Inhalts hinwegtäuscht.

(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Mogelpackung)

Wikipedia beschreibt es ganz treffend! – Eine Verpackung die über die wirkliche Beschaffenheit des Inhaltes wegtäuscht. So ist es auch bei manchen CIRS-Fallberichten, denn hinter dem Aspekt eines Critical Incidents versteckt sich in Wahrheit ganz was anderes.

Was versteckt sich da? Das ist wohl die Frage, die sie sich gerade stellen oder gestellt haben. Lassen sie es mich mal so erklären…

Ein Critical Incident Reporting System ist ein System zum Melden und zur Minimierung von kritischen Abläufen, Fehlern und Beinahe-Fehlern. Es soll dadurch die Sicherheit erhöht und Gefahren sowie Risiko minimiert werden. Lernen durch Lesen von Fallberichten und Fachkommentaren ist ebenfalls Ziel eines CIRS!

Es stellt sich jedoch die Frage ob emotionale Konflikte, Unzufriedenheit mit dem Gesamtsystem, die Frage nach dem Sinn des Systems, Diskussionen zum „Gordischen Kommunikations-Knoten“ zwischen unterschiedlichen Berufsgruppen, etc. hier die richtige Plattform sind? Nein, keinesfalls! Solche Diskussionen in einem CIRS sind kontraproduktiv, da ständigen Fallberichts-Mogelpackungen eher abschreckend auf die Lesemotivation wirken können.

Die Verantwortung liegt hier gleichermaßen bei beiden Seiten, dem Verfasser und dem Systembetreuer, um das CIRS als Lesewerk attraktiv zu halten und Mogelpackungen außen vor zu halten.

Hausgemachte Fehler-Rezepte

„Man kann nicht nicht kommunizieren!“ (Paul Watzlawick)

Genau dort liegt sprichwörtlich auch „der Hund begraben“. Nachdem sich im CIRS rund 90 Fallberichte eingefunden haben, fasse ich allen Mut zusammen und möchte hier eine erste Fehlerthese aufstellen. Diese lautet:

Viele Fehler passieren durch (nicht nicht) Kommunikation!

Bevor hier jedoch die Protestrufe auf mich hereinprasseln, möchte ich diese These noch etwas ausführlicher beschreiben. Das führt uns wieder zurück zu Paul Watzlawick und seiner These des  „Nicht-nicht-Kommunizierens“. Wenn ich hier schreibe, dass viele Fehler aufgrund von Kommunikation passieren, dann meine ich nicht die positive Kommunikation. Nein, ich meine eher die negative unterbewusste Kommunikation! Das was jeder von uns verbal oder nonverbal an Kommunikation transportiert. Misstrauen, Verständnislosigkeit, schlechte Teamkommunikation, etc. sowie auch die Art wie wir Nachrichten empfangen. Oft empfangen wir Nachrichten subjektiv oder wir sind voll mit Vorurteilen! Eigentlich muss bei einem solchen Mix ja etwas schief gehen, oder?

Hier liegen auch die Gründe für viele Critical Incidents, Beinahe-Fehler und letztlich auch schwere Fehler. Vielfach lässt sich aus den Fallberichten primär das Kommunikationsproblem herauslesen und dann kommt man auch sehr rasch zur Fehlerursache. Fehlende oder schlechte Kommunikation – Teamversagen könnte man es auch nennen… Es kristallisiert sich vielfach auch eine Kultur von RettungssanitäterInnen, NotfallsanitäterInnen und NotärztInnen heraus. Das WIR vermisse ich hier nur allzuoft! Das Team des Rettungsdienst ist leider oftmals kein Team, sondern eine Mehrklassengesellschaft…

Schade, könnte man als Team doch so erfolgreich sein… Think positive!

Lebend oder lebendig…

Vor einigen Tagen plauderte ich mit einem Kollegen über das CIRS-Rettungsdienst und dabei fiel die Beschreibung „das CIRS lebt“. Gemeint war damit wohl, dass es bereits mehr als 10.000 Zugriffe auf das System, über 80 berichtete Fälle und viele Kommentare zu den Fallberichten gibt.

Dennoch stelle ich mir selbst oft die Frage, ob „lebt“ für dieses System ausreichend ist. Das System besteht mittlerweile aus dem Kernsystem CIRS-Rettungsdienst und Verteilersystemen zur Informationsweitergabe (neue Medien wie Facebook, Twitter & Co., Newsletter, Blog). Es ist jedoch kaum messbar, wieviele Informationen über diese Kanäle und das CIRS auch wirklich verwertet werden. Was wir jedoch wissen – Diese Systeme bieten eine hohe Streuungsbreite der Informationen…

Das CIRS-Rettungsdienst bietet viele Möglichkeiten zur Verwendung der bereitgestellten Daten. Fallberichte können als PDF gespeichert werden, Fallberichte können exportiert werden, CIRS-Rettungsdienst kann als Lesewerk verwendet werden und vieles mehr. Die Informationen, Fallberichte und Daten könnten sehr gut in Schulungen und Fortbildungen eingebaut werden. Dafür stehen sie auch zur Verfügung und das System würde dadurch lebendig werden!

Das System wird dann lebendig, wenn sich die Kultur in eine „Push and Pull“ – Kultur der Informationsverwendung verändern würde. Nur eine proaktive Verwendung der Fallberichte und Expertenkommentare in der Aus- und Fortbildung wird nachhaltig zur Verminderung von Critical Incidents, Fehler und Beinahe-Fehler führen.

Fallberichte und Informationen können jderzeit unter cirs@roteskreuz.at bezogen werden! Wir bieten auch gerne Workshops und Materialien für Workshops zum Thema Fehlerkultur und Risikomanagement an. Infos unter selbiger E-Mailadresse!

Nähestes oder schnellstes Einsatzmittel?

Der neueste Fallbericht im CIRS-Rettungsdienst (Fallbericht 18437) zeigt sehr gut, dass es gerade bei der Disposition von Rettungsmitteln Fehlerquellen gibt. Ist das näheste Einsatzmittel auch immer geeignet? Muss immer das schnellste Einsatzmittel disponiert werden? Dazu meint der Experte für Leitstellenarbeit in seinem Fachkommentar folgendes:

„Dementsprechend muss seitens der Leitstelle danach getrachtet werden, immer das schnellst eintreffende Rettungsmittel zu disponieren. Abweichungen sind nur dann zulässig, wenn die nächstgelegene Einheit für einen Einsatz höherer Priorität benötigt oder wenn sie zu einem Einsatz gleicher Priorität entsendet wird, wenn dadurch die Summe der Eintreffzeiten für beide Einsätze reduziert wird … „

Er geht hier davon aus, dass ein geeignetes Rettungsmittel gewählt/alarmiert wird. Dann ist grundsätzlich – zum Wohle von PatientInnen – das schnellste zu disponieren! Nicht geeignete Rettungsmittel können jedoch trotzdem als „First Responder“ , also zur Ersten Hilfe Leistung eingesetzt werden und das näheste geeignete (aber nicht schnellste) Rettungsmittel wird ebenfalls alarmiert.

Den ganzen Fallbericht findet man im CIRS-Rettungsdienst unter CIRS-Rettungsdienst Fallberichte